學習和推行阿米巴經營，能給中國企業(yè)帶來什么，一直是許多企業(yè)家關注的焦點。

中國企業(yè)家遇到的困惑能列出幾百條，歸納一下，代表性的有以下幾個方面：

1. 企業(yè)內管理干部很多，關心利潤的只有老板一個人;

2. 獎金發(fā)了不少，激勵卻沒有出來，業(yè)績沒有達成;

3. 企業(yè)成本很高、浪費很大，員工甚至管理干部卻視而不見、麻木不仁;

4. 報表很多，核算的工具也很多，可企業(yè)的賬總是算不清楚，考核也難以落地;

5. 員工按照流程和制度做事，不求有功只求無過，沒有把事情做到完美的激情和動力;

6. 缺乏能獨當一面的經營管理人才，要做大沒有人才，成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸;

7. 部門之間溝通難度大，缺乏合作精神，有問題就找老板出來協(xié)調;

8. 老板授權的兩難：一抓就死、一放就亂。

　　系統(tǒng)梳理這些問題，其實本質上是企業(yè)面臨的三個機制問題：一是企業(yè)資源的分配機制;二是人才的培養(yǎng)機制;三是企業(yè)的激勵機制。

　　在傳統(tǒng)的組織模式里，這三個機制的解決是靠從上至下的權威機制，這種機制很難做到公平公正和公開。

　　阿米巴經營模式是通過把基層管理的權利下放給可以信賴的各級巴長，通過獨立核算利潤，提高員工的經營意識，激活小組織的創(chuàng)新與活力，實現(xiàn)全員參與經營，從而創(chuàng)造企業(yè)的高利潤，這在企業(yè)管理的實務領域是個偉大的創(chuàng)舉。

　　阿米巴經營的導入可以從以下七個方面改善企業(yè)的經營和管理。

　　一、讓經營者從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)看清楚，實現(xiàn)數(shù)字化、精細化、可視化經營

　　企業(yè)做大了以后，生產的產品和銷售的市場渠道豐富了，隨著人員的增加，管理部門也隨之建立，人事、行政、財務、銷售、生產、研發(fā)功能基本都具備了。

　　就靠老板的一雙眼睛，無論如何也不能把公司的每一個部門、每一個產品、每一個客戶的真實狀況看清楚，比如哪個分公司賺錢?哪個產品賺錢?哪個客戶賺錢?哪個經理人貢獻大?

　　阿米巴經營通過有效的組織劃分，進行小組織的獨立核算，將大企業(yè)劃分成小的自主經營單位，建立企業(yè)經營者可以指導部下并與之溝通的平臺，讓企業(yè)家能夠一目了然看清經營問題，真正實現(xiàn)數(shù)字化、精細化的經營，并根據(jù)經營環(huán)境的變化，作出迅速的經營決策。

　　二、為企業(yè)培養(yǎng)分擔經營重任的人才

　　不可否認，中國很多企業(yè)經過多年的發(fā)展積累了不少人才，有的企業(yè)家經常對外炫耀：我們有博士碩士，有本行業(yè)技術帶頭人，甚至還建了博士后工作站。

　　沒錯，這些人都是人才，但不一定是經營人才，比如說你打算去美國開個分公司，總不能讓老板親自呆在那里，或者派個研發(fā)總監(jiān)去做總經理，公司需要派一位和企業(yè)老板理念相同、能夠對經營結果負責的人去。

　　通常企業(yè)里懂得經營的人只有老板一個，過去創(chuàng)業(yè)的時候，老板里里外外一個人，既做生產、又抓銷售、還管研發(fā)。如同稻盛和夫1959年的創(chuàng)業(yè)時期，公司只有28個人，到了1964年的時候，公司發(fā)展到200多人，稻盛和夫一個人負責生產、研發(fā)、銷售，身心疲憊，快撐不住了，他恨不得把自己劈成三瓣，一瓣管研發(fā)，一瓣管生產，一瓣管銷售。

　　有一天，他看了中國的《西游記》得到啟發(fā)，他看到孫悟空被一群妖精包圍時就從頭上拔下一根毫毛，用嘴一吹變成無數(shù)個孫悟空。他想公司如果有無數(shù)個稻盛和夫，那我不就輕松了?

　　這就是稻盛和夫阿米巴經營的萌芽，1965年開始在京瓷公司推行，并在隨后的50多年的時間里成立了230多家公司，實現(xiàn)了從不虧損的經營神話。

　　我們常說的一句話：領導人就是企業(yè)的天花板，企業(yè)的高度永遠不會超過老板的高度，企業(yè)發(fā)展的瓶頸就是領導人知識、能力和時間的極限。

　　人才的培養(yǎng)需要平臺、機會和教練，生產管理、技術研發(fā)和職能部門的管理人才培養(yǎng)相對比較容易，靠“以老帶新”和崗位培訓做到“自給自足”，而經營人才的培養(yǎng)，其學習的平臺、機會和教練只有極少數(shù)人享有，一般員工很難有學習經營、學習做老板的機會。

　　三、貫徹銷售額最大化、經費最小化，獲取高效率和高利潤

　　傳統(tǒng)企業(yè)里面的員工，大多關心和自己的收入相關的績效指標，而很少去關心成本、費用和利潤率，比如銷售員關心銷售額，生產人員關心產品合格率，采購人員關心采購成本降低率等，因為大家覺得企業(yè)賺不賺錢是老板的事，我就算關心也改變不了什么。

　　有個真實的案例：一家制造公司，銷售一部的銷售額一直是公司的NO.1，老板也一直把銷售一部的經理當做公司的標桿，號召所有人向他學習。銷售一部的銷售業(yè)績是1500萬，導入阿米巴會計后一算賬他部門利潤率是負的2.5%，銷售三部的銷售額是300萬，但利潤率卻是正的15%，算賬的結果讓所有人大吃一驚!銷售一部做得越多公司虧得越多，已經連續(xù)為公司虧損五年了。

　　銷售人員考慮的是如何取得銷售額最大化，卻沒有考慮還有經費最小化。這其實不能怪員工，因為是公司老板制定了這樣的提成機制。

　　難道老板不知道考核利潤比考核銷售額更科學、更靠譜嗎?其實老板都知道，但沒有工具、沒有方法，算不清賬。

　　阿米巴經營模式就是通過對部門、產品、區(qū)域甚至客戶的維度進行核算和分析，清清楚楚的看清每個阿米巴的盈利情況，準確的衡量和評估每個部門、產品、區(qū)域、客戶對企業(yè)所作出的利潤貢獻。

　　四、推倒部門墻，努力達成企業(yè)整體目標

　　企業(yè)內部的“部門墻”是怎么形成的?傳統(tǒng)企業(yè)把每個部門作為一個成本中心或費用中心，用KPI指標進行考核，考核的結果又和員工的收入掛鉤，員工關心自己的利益，就必須保護部門的利益，有了利益大家就會去搶，有了責任大家就會去推卸，部門墻就開始出現(xiàn)了。

　　阿米巴經營就是要引入市場機制“這只看不見的手”，讓互不隸屬的部門之間形成一種買賣關系、服務關系和契約關系，通過內部交易，把大家變成一條繩上的螞蚱，形成利益共同體。

　　簡單來說，如果客戶不滿意不付款，大家都沒有銷售額，這時候員工關注的重點就不是自己的部門，而是整條價值鏈，關注整條價值鏈是老板思考問題的邏輯，如果大家都這樣思考，部門墻就推到了。

　　五、阿米巴經營激活小組織、激活人心，實現(xiàn)全員參與

　　通過化小核算單元、獨立核算和制作本單位的會計報表和每日排名，實現(xiàn)數(shù)字化、透明化經營，員工通過銷售額和成本數(shù)據(jù)看到自己的進步和成長，體現(xiàn)了每個人在組織中的作用和存在感。

　　員工逐漸卷入到部門的經營活動中去，就有了“把事情做得更好”的欲望，激發(fā)出“超越昨天、超越上個月”的沖勁，而通過排名，更產生了“下個月一定超越誰誰誰”的愿望。

　　通過企業(yè)內部自上而下和自下而上的順暢溝通，提升員工對企業(yè)的責任感和凝聚力，通過有效授權，真正實現(xiàn)員工主動參與經營。

　　有了經營的結果，在每月的業(yè)績發(fā)布會上，員工就可以站在講臺上發(fā)布自己小組織的業(yè)績，好的數(shù)字受到點贊，自然是一種榮耀，不好的數(shù)字，大家也不會指責，調動員工主動去改善的意愿，而不是像過去被動的執(zhí)行。

　　員工不再是高層領導用于決策的信息源，不僅僅是反映意見的過客，而是參與經營的主人，創(chuàng)業(yè)的激情也被激發(fā)出來，在他們管理的那“一畝三分地”里，真正擁有了經營決策權。

　　六、阿米巴經營是賦權經營，讓責權利明晰，推卸責任無借口

　　我們很多傳統(tǒng)的企業(yè)，權利一下放就亂，權利一收回就死，原因在哪里?

　　企業(yè)內部的責權利不清導致部門之間為利益而爭執(zhí)、為責任而推諉是企業(yè)經營者很頭疼的問題，如何讓權利和責任對等下放、同時公平公正地評價經營的績效、客觀衡量員工貢獻是眾多企業(yè)面臨的難題。

　　企業(yè)不下放權利即使組織劃分了、獨立核算了，可是小組織沒有決策的權利，無論事情大小，都事前請示老板，事中老板還動不動出來指手畫腳，事后寫總結報告，結果可想而知。

　　阿米巴經營提倡的量化分權是建立在信任基礎上的賦權制，是在明確的經營理念、原則指導下，以計劃為基礎，實現(xiàn)權利責任下放的同時，要求員工對經營的結果真正負責，是真正培養(yǎng)人才的模式。

　　量化分權是通過《經營會計報表》來實現(xiàn)的，在事前給企業(yè)高、中、基層組織設立清晰的工作目標，被授權人承諾后簽字畫押;在經營的過程中，通過定期的業(yè)績分析會議，檢討和評估目標的完成進度和資源需求。

　　在年終，根據(jù)目標完成情況和費用使用所獲得的收益，評價被授權人經營的效果，作出客觀的評價和獎勵，通過循環(huán)改善使經營效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)經營人才。 

　　七、阿米巴經營帶來監(jiān)督機制

　　阿米巴經營機制的導入可以形成部門之間、阿米巴單元之間、人與人之間的相互監(jiān)督機制。

　　比如生產和采購之間，生產部門所有人員的眼睛都會關注外購件或外購服務的采購價格，如果外購成本高于市場價格，就會影響生產的利潤空間，生產部門無形中對采購部門形成了價格監(jiān)督，杜絕采購人員“損公肥私、中飽私囊”的企業(yè)痼疾。

　　同樣銷售阿米巴和生產阿米巴之間也會形成類似的價格監(jiān)督，如果生產阿米巴的生產效率低于同行，內部生產價格就會高于市場價格，就會增加銷售阿米巴的銷售成本，從而降低其利潤;

　　銷售阿米巴和生產阿米巴對研發(fā)部門也會形成監(jiān)督，如果產品的研發(fā)效率、研發(fā)質量和研發(fā)時間均低于同行，就會加大生產部門的料工費耗用和產品的上市時間，從而影響生產阿米巴和銷售阿米巴的利潤。

　　阿米巴經營帶給企業(yè)的不僅是一個劃小的組織、一張經營會計報表、一套業(yè)績分析體系和一個經營分析會，背后的價值是員工的成本意識和服務意識、對運營的效率和結果的關注，團隊合作的形成、責權利的平衡分配，最終是員工“主人翁”姿態(tài)的形成。

　　當今企業(yè)在外部市場競爭和內部管理能力提升中，面臨的現(xiàn)實壓力越來越突出：同質化競爭、人工成本增加，外貿影響加劇，90、00后個性化員工成為職場主力......管理最終的問題都是回到“人”及“人心”的問題，如果繼續(xù)按照“火車跑得快，全靠車頭帶”的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)現(xiàn)狀無疑仍然是“要我干”的被動狀態(tài)，那么有沒有一種可以把“要我干”轉變成“我要干”的符合人心的企業(yè)經營模式呢?

　　阿米巴經營把企業(yè)劃分為若干個小的單元，以產品的市場價格為基礎，通過公司內部市場化交易直接把市場價格引入到各個阿米巴開展生產活動，定價的原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。在培養(yǎng)巴長領導力的同時，在企業(yè)內部增加關心經營、有經營意識的員工數(shù)量，從而達成人人成為經營者。