績效管理作為整個(gè)企業(yè)激勵(lì)體制的基礎(chǔ)，注重關(guān)鍵指標(biāo)的考核，考核不僅是對指標(biāo)、結(jié)果的考核。更應(yīng)該對工作過程中的表現(xiàn)行為進(jìn)行考核，績效考核更多應(yīng)該是偏向激勵(lì)，起到激勵(lì)作用。但是在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域中，卻存在著不少的誤區(qū)。

　　誤區(qū)一：績效管理的目的是扣減績效工資

　　當(dāng)績效管理作為中國企業(yè)新型管理模式時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)們的確有不少相逢恨晚的場景。其中一個(gè)版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個(gè)笑話。在實(shí)際操作中，這樣的情況屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。我認(rèn)為你干得不好，我就扣你績效。績效管理的目的是在持續(xù)提升員工能力水平的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升企業(yè)的績效。從這個(gè)意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵(lì)性的，它對企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。

　　誤區(qū)二：關(guān)鍵績效指標(biāo)確立錯(cuò)誤

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”，把績效管理的真正意義曲解了，當(dāng)然以后結(jié)出來的必然是“苦果”。

　　問題的關(guān)鍵是績效指標(biāo)不是定下來了，壓下去，就會(huì)達(dá)到效果。說到底，指標(biāo)是一個(gè)行為導(dǎo)向的工具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，起到逐步作用就必須使員工對指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定過程，吸收廣大員工的意見，會(huì)增加員工對關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。

　　誤區(qū)三：過分地追求全面的指標(biāo)體系

　　企業(yè)為了不遺漏工作，把所有工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。因?yàn)椋鎸θ绱酥嗟闹笜?biāo)，員工很可能無法照顧到每一項(xiàng)指標(biāo)，在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會(huì)舍棄一二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此萬萬不可過分地追求全面，對重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)真正的對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核，才能達(dá)到考核效果。比如說我們動(dòng)力車間,只要抓好電、水、煤的重點(diǎn)指標(biāo)就行了，其他的指標(biāo)就可以作為次要地位對待。

　　同時(shí)需要注意的是，管理下屬的績效，絕對不只是對指標(biāo)、對結(jié)果的考核，還必須對下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)，工作過程進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋。可在績效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。