經營者自己能夠講解哲學，再進一步，讓這個哲學為員工共有。

　　與員工一起學哲學、用哲學

　　經營者自己要學習哲學，通過學習提升心性。同時，不僅自己要提升，而且還要給員工講述哲學，努力讓哲學為公司內的員工所共有。

　　人為什么而活，為什么而工作，我對人生是怎么思考的，我打算怎樣度過自己的人生，我希望與大家一起以怎樣的態度來度過人生。

　　經營者的這種思想、人生哲學，在講述企業的目的、使命時，自然而然會流露出來，也必須流露出來。

　　經營者自己能夠講解哲學，再進一步，讓這個哲學為員工共有。

　　其形式因企業不同可以多種多樣，如果與公司內哲學共有的程度成正比例，企業業績會隨之上升。

　　致力于意識改革和哲學共有，員工提高了自身的積極性，主動思考問題，主動參與經營，這也是日航重建成功的最大原因。

　　2010年2月，我接受日本政府和企業再生支援機構的邀請，就任破產重建的日航會長。

　　當決定由我出任日航會長后，許多人都說：“讓一位近80歲的老人去搞航空運輸事業，重建那么困難的日航，太失策了，簡直是亂彈琴! 重建根本談不上，二次破壞必至! ”

　　確實，我去日航時一無所有。

　　我雖然從零開始創建了京瓷，后來又創建了通信企業第二電電，但對于航空事業，完全是門外漢。

　　我只有兩件武器：一是經營哲學“京瓷哲學”;二是管理會計手法“阿米巴經營”，也就是分部門核算的制度。

　　正式上任后，我就感覺到破產絕不是偶然的，企業氛圍和員工的意識都存在問題，這樣下去后果不堪設想。

　　為了重建日航該如何做才好，我當時非?？鄲?。

　　我想，首先需要改變員工的意識。先是要求以社長為首的干部們以京瓷哲學為藍本開展學習。我說：

　　“如果你們學了以后感覺這種哲學思想不錯，應該與廣大員工共有，那么就可以根據日航的實際情況做若干修改，編制一本‘日航哲學’，然后決定以這樣的思想哲學去經營日航?！?/p>

　　從那以后，日航的干部們花了好幾個月學習京瓷哲學，每天晚上開會討論到很晚，經過若干修改，最終編制了適合航空運輸事業的“日航哲學”。

　　但是，因為日航的干部都是一流大學畢業的所謂精英，開始的時候，他們對哲學中所表述的樸實道德觀很不理解。

　　有的干部甚至很抵觸，說什么：“我們又不是小孩，好歹也都是一流大學出身的人，而且都過了50歲，對我們講這些幼稚的道理有什么意義?”

　　遇到這樣的干部，我就會毫不客氣地斥責他們：

　　“你們都跟我的孩子年齡差不多，所以我今天不是作為會長，而是作為家長對你們說話，希望你們聽好了。

　　你們或許頭腦都很聰明，但對做人最基本的思想哲學卻不能理解。這樣的話，你們怎么可能去指導3.2萬名留任的日航員工呢。

　　如果這里有對哲學不能接受、心懷反感的人，那就請你們趕快辭職，因為靠這樣的人根本無法重建日航。”

　　我甚至光火發怒，將濕毛巾扔到這種干部的臉上。

　　我如此認真地、拼命地訴說哲學，在這過程中，有一兩個人開始反省，這種效應迅速擴散，反省的聲音傳遞到其他干部。

　　與此同時，我還去現場。給飛機維修保養的工場宣講哲學：

　　“維護保養的工作不到位，飛機就不能安全飛行。你們每天沾滿油污，辛苦勞作，沒有你們細心地維護保養，就談不上飛機的安全航行。你們在不為人知的地方拼命工作，我向你們表示衷心的感謝。同時，希望你們掌握優秀的哲學和正確的道德觀，當好無名英雄，把工作做得更加出色?！?/p>

　　還有不管酷暑還是嚴冬都在負責裝卸客人行李的飛機搬運工，每天都在世界各地上空飛行的機艙乘務員，制作飛機內餐飲的人等，我到各個部門去宣講哲學。

　　當大家對哲學開始產生共鳴時，企業的業績也隨之扶搖直上。

　　也就是說，員工的意識變了，心變了，公司就變了。在兩年零八個月的日航重建中，我對此有深切的感受。(轉自網絡)