經(jīng)營者需要先將根性不同的員工引導到各自相應(yīng)的道路上，使之成為本部門的專家。再讓那些已經(jīng)精通本行工作的人才涉足新的領(lǐng)域，一步步地擴大他們的專業(yè)范圍，通過這種方式，那些能力超群的人才必然能夠最終成為熟悉全部業(yè)務(wù)的全能型管理干部。

　　——稻盛和夫

　　一、有一位經(jīng)營者曾寫信給稻盛和夫，詳細闡述了公司的現(xiàn)存問題，希望獲得稻盛和夫指點迷津。

　　這家公司設(shè)置了第一事業(yè)部和第二事業(yè)部，，但兩個事業(yè)部的干部有著各自的優(yōu)缺點。其中一位干部能夠為事業(yè)部創(chuàng)造利潤，但為人冷淡，與客戶關(guān)系不佳，也不喜創(chuàng)新。而另一位干部雖然很受客戶好評，但技術(shù)能力不足，在工作中也就很難讓老板做到對他敢于放手。

　　因此這位老板因為無法放權(quán)而分身乏術(shù)，導致打造公司第二根重要支柱的戰(zhàn)略推進緩慢。作為老板，他認為干部雖能力不足，但不應(yīng)該降職，而是把他們培養(yǎng)成全能型干部。然而他如何才能將個性不同、能力欠缺的干部培養(yǎng)成為老板得力幫手而感到迷惘。

　　二、稻盛和夫在回信中為這位老板提出了2點建議：

　　01、將公司按照機能進行劃分，各自配屬與之相應(yīng)的管理干部

　　稻盛和夫也曾有過相同的苦惱，起初他也非常糾結(jié)，因為企業(yè)缺少優(yōu)秀人才就無法持續(xù)發(fā)展。如今成為經(jīng)營之圣的稻盛和夫勸誡各位老板，員工在才能上本身就要遠遜于老板，因此想要讓他們像老板一樣投入工作并取得相同的業(yè)績是不可能的事情。

　　稻盛和夫?qū)μ岢鰡栴}的老板回答道，這家公司最重要的部分是進行各項改進的論證和相應(yīng)方案的制定。因此設(shè)備改進方案的制定工作應(yīng)該由老板來直接管轄，并且還需要深入到全國各地的工作現(xiàn)場，切身了解存在著的各種問題。

　　與此同時，另外一個部門則帶著制定好的方案到客戶以及客戶的子公司爭取訂單。此外，公司里還需要成立一個專門按照爭取到訂單的方案進行設(shè)計規(guī)劃的部門，雇用其他承包商進行施工，并對整個工程進行管理至終。

　　那些缺乏營銷才能、但是卻擅長設(shè)計工作和招募施工承包商，以及進行施工管理的老實人，就讓他們負責設(shè)計施工管理部門好了。而反過來，那些具備營銷才能，擅長接受訂單的人，則可以讓他們?nèi)ヘ撠煚I銷工作。就像這樣，將公司業(yè)務(wù)按照不同機能進行劃分，并依照員工各自的能力和性格，指派承擔具體工作的做法非常重要。

　　稻盛和夫認為，這位老板應(yīng)該放棄讓一名管理干部負責所有部門的想法，而是將公司按照機能進行劃分，培養(yǎng)適合于各個部門的專門人才。

　　02、在培養(yǎng)出專門人才的基礎(chǔ)上，再擴大各自的專業(yè)范圍

　　稻盛和夫會首先在各個部門內(nèi)對員工進行培訓，培養(yǎng)出熟悉本部門業(yè)務(wù)的專門人才。當這些專門人才在自己所屬部門成果顯著、進步卓然后，再對他們說，“因為你在設(shè)備改進的方案論證業(yè)務(wù)方面已經(jīng)毫無問題，因此下一步需要你去負責營銷以及具體工程方面的業(yè)務(wù)”。通過這種方式，最終培養(yǎng)出能夠融會貫通、一氣呵成的全能型事業(yè)部門負責人。

　　總而言之，經(jīng)營者需要先將根性不同的員工引導到各自相應(yīng)的道路上，使之成為本部門的專家。再讓那些已經(jīng)精通本行工作的人才涉足新的領(lǐng)域，一步步地擴大他們的專業(yè)范圍，通過這種方式，那些能力超群的人才必然能夠最終成為熟悉全部業(yè)務(wù)的全能型管理干部。

　　稻盛和夫在回信的最后建議這位老板可以先在一定范圍內(nèi)給那些讓他困擾的干部一定的授權(quán)，讓他們成為相關(guān)領(lǐng)域的專家，然后再逐漸擴大他們的管理領(lǐng)域，最終使之成為能夠承擔公司所有業(yè)務(wù)的管理干部。