平衡，企業管理中每天上演的故事

　　如何平衡企業長期目標和短期目標(或稱之為長期和短期利潤)，這個老生常談的問題聽起來很哲學、很戰略，也很虛，其實不然，它幾乎是管理者每天要做的事。

　　一、每天都在上演的事：長期與短期的平衡

　　比如，每到年底做預算時，管理者往往會面臨這樣的難題：明年市場情況不樂觀，按今年業務完成的情況看，明年業務不會有太大增長。可是怎么向董事會匯報呢?那些高高在上的董事們很難接受一個沒有增長的預算。再說了，今年實際完成的情況比預算已經差了一些，如果明年的預算比今年還差，董事會可能就要換人。

　　面臨這樣壓力，CEO找來他的手下，向他們說：我們的利潤不應該比今年還少，請每個部門都看看如何“增產節約”;否則，我們都沒有存在的價值了。

　　這時銷售總監會說，我們現在賣的還是五年前開發的產品，對手這兩年推出的新產品都比我們的好，我們至今還能保持一定的市場份額主要是我們產品的價錢低，但是要想再增加銷售份額，一定要有能讓客戶眼睛一亮的新產品才行。

　　可是CEO心里清楚，負責新產品開發的總工帶著助手，去年跳槽加入競爭對手，公司至今沒有找到合適的開發主管。其中一個原因是公司不想付超過30萬的年薪請這個職位的人，否則，就會打破整個公司薪酬體系的平衡。因此，明年最多是對現有產品進行一些小打小鬧的修改，不可能有全新的產品面世。

　　于是，CEO咬著牙說：不能開源，就必須截流!每個部門要重新算賬，能省的地方就要省。會后，CEO和財務總監關上門，面對企業的間接成本動開了腦筋。他們知道，這幾乎是唯一能使預算變得好看的方法了，因為降低任何間接成本的開支(人員培訓、產品研發、市場開拓、設備更新等等)都會馬上帶來短期利潤的增加。

　　可是，除非這些間接成本有水分，否則強制降低間接成本的方法一定會導致業務質量下降，對企業的長遠發展造成影響。然而，這種影響是緩慢的，至少不會馬上在短期的財務報表中反映出來。

　　相反，增加間接成本的投入，比如，新市場的開發和員工培訓的投入，馬上就會減少當期利潤，但效果卻不會立刻體現出來，也有可能根本就體現不出來。誰能保證新市場的開發一定能成功?誰能保證培訓的人員一定能管用?

　　然而，一個沒有新市場和新鮮血液的企業，怎么會有美好的未來?

　　這就是管理者經常要面對的企業長期利益和短期利益的平衡工作。管理者在決定這些項目的開支時，其實就是在平衡企業的長短利益。真正管過企業的人都知道：企業管理中最難的問題莫過于企業長短利益平衡這個問題，這是一道檢驗管理者水平高低和企業管理好壞的最綜合考題。

　　不信，請對照下面的問題自檢一下：

　　你的企業是不是：生意一好了，就開始組織干部出國考察;生意不好了，連員工正常的培訓計劃也開始削減?

　　市場形勢好時，雄心勃勃要投電視臺廣告標王;市場不好了，連基本銷售費用也要打折?

　　貸款容易了，大規模借錢擴建廠房增添設備;銀根緊縮了，連必要的技術更新都停止……

　　如果你的企業也有類似情況，說明它是現實中的大多數企業。企業在決策時都試圖兼顧長短利益，可夢想成真的為什么如此之少?因為今天的壓力和誘惑是實實在在的，于是，大多數企業也就經常把長期利益放到短期利益之后。

　　二、企業的目的是什么?利潤?客戶?

　　諾貝爾經濟學獎得主米爾頓·弗里德曼說：企業的最終目的和最大社會責任就是為股東創造最大利潤。美國歷史上第一個總統自由勛章獲得者、管理學泰斗彼得·德魯克說：企業的目的不是賺取最大利潤，而是創造客戶。

　　正是這兩種不同的企業價值觀，導致企業對長期利益和短期利益采取了不同的平衡原則。如果以創造利潤為目的，企業關注點就會過多地放在今天，因為今天的錢永遠比明天的錢值錢;相反，如果以創造顧客為目的，企業的注意力就會過多地放到明天，因為今天讓客戶占了“便宜”，明天的顧客一定比今天多!

　　哪種觀點對呢?企業的股東、管理者、員工、政府、客戶和管理學家對這個問題的答案一定各不相同。但是，如果把企業作為主體來看，創造客戶這種高尚的觀點無疑是對的，因為只有不斷地創造客戶，企業才能長久地生存。

　　然而，這只是邏輯上的正確!盡管創造客戶是企業的正確目的，但賺取利潤則是企業的本能——企業必須有利潤才能生存，古往今來的大多數企業其實都是在追求最大利潤!

　　因此，關于企業目的符合商業現實的論述應該是：優秀企業的目的是創造客戶，一般企業的目的是賺取利潤。這樣我們就能解釋蕓蕓眾生的企業永遠是平均的大多數，而志存高遠的企業總是優秀少數這個現實了。

　　其實，優秀企業和一般企業做的都是同一件事——制造或銷售產品與服務，區別僅在于目的，一個為了賺取利潤，一個為了創造客戶。于是，命運就有了不同。正可謂：目標天堂，獲得人間;目標人間，獲得地獄!

　　三、企業管理的六條平衡原則

　　現在讓我們把討論再深入一步：假設一個企業真的認同創造客戶這種高尚的價值觀，是不是就能成為優秀的少數?不一定!關鍵要看這種價值觀能否體現在它的日常決策上，這才是最難的。

　　那么企業管理的平衡原則是什么?管理問題的平衡原則就是排序——當兩個或多個主體的利益發生沖突時，誰應該排在誰的前面。

　　如果你的企業真想成為百年老店，下面這六條平衡原則就是你要盡量遵循的。

　　1. 在不危及企業生命時，把企業長期利益放在短期利益之前

　　這是最重要的原則，其他原則都是建立在它的基礎之上。

　　這個原則最難把握，因為很多管理者往往把自己的職業生命同企業的生命混為一談。當一個CEO經常為財務數字，特別是為利潤數字做短期業務安排時，這本身就是一個清楚無誤的信號——這個管理者經常會把個人利益放在企業之前。這是企業不幸中的最不幸，如不能改正，就必須換人。

　　企業的戰略必須是每天做的事，比如，這個事業部是增員還是減員?那個項目是繼續投入資金還是暫緩?一個不斷虧錢的部門發不發獎金?企業戰略目標就是通過這些日常決策體現出來，企業的未來也就由這些經常性的平衡決定了。

　　那么，什么是危及企業生命的事情?不是銷售額的短期下降，不是當年利潤的降低，而是現金流不夠，是公司破產，是被兼并和收購這類能使企業不復存在的事情。

　　因此，根據這個原則，企業在能正常運作時，應盡可能把長期利益放在短期利益之前——多做為明天打基礎的事。然而，這個原則最考驗企業和管理者的定力——能不能頂住股東的責備，能不能容忍同行的優秀，能不能抵御短期利益的誘惑?

　　2. 當企業利益與顧客利益發生沖突，把顧客利益放在企業利益之前

　　這是第一個原則的直接引申，因為企業要想生存，不僅需要今天的客戶，更需要明天的客戶。在企業要平衡的原則中，這個原則引起的爭論最多。把顧客的利益放在企業利益之前，并不是讓企業放棄追求利潤的本能，而是主動讓利于顧客。

　　當某個行業出現超額利潤時，比如，在目前石油價格大幅波動的情況下，石油公司是不是應該平抑油價?當房地產價格飛漲的情況下，地產商是不是應該主動降低房價?答案是：不應該!同樣，當某個行業處于低潮時，企業也不應該尋求納稅人的保護。企業與客戶在市場中是平等的，正常交易時雙方利益不發生沖突，因為都是自愿，各方必須獨立承擔自己的風險。

　　任何原則的應用都是有條件的，把顧客利益放到企業之前的原則，是在企業和顧客利益發生沖突時，企業才應該限制自己追求利潤的本能，先考慮顧客利益。因此，注重長遠利益的企業就不應該讓顧客吃虧。

　　企業是以追求利潤為目的，還是以創造客戶為目的?在正常情況下看不出來，只有在處理這類沖突的灰色問題上才能體現出來;也正是在此時，排序的原則才有用武之地。

　　根據這個原則，當經銷商利益與企業利益發生沖突時，經銷商的利益應該排在企業的前面，因為經銷商也是企業的顧客。但經銷商的利益必須排在顧客之后。

　　3. 當員工利益、股東利益和企業利益發生沖突，排序的原則應該是企業、員工和股東

　　關于這個問題最沒有操作性的原則是，只強調共同利益——明天做大的蛋糕，而忽視今天的沖突。

　　管理實踐告訴我們，凡是過分強調明天的管理者，其實是對這個原則不清楚，因此只能回避矛盾。可是博弈論清楚的證明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大!因為，人心不齊，泰山難移。因此，管理者必須從邏輯上真正理解這三者利益的正確順序，在面對沖突時才能理直氣壯，在日常決策時才不至于困惑。

　　比如，當員工增加福利和漲工資的要求，同企業增加生產設備發生沖突時，誰的利益應該排在前面?按這個順序，企業擴大生產的利益應該放在第一位，否則，員工的長期就業一定會有問題。

　　再比如，把員工利益排在股東利益之前就意味著，當業務下降、利潤受影響時，企業不應該輕易裁員，因為訓練有素的員工在業務復蘇時不可能馬上得到補充。因此，犧牲股東短期利益，保持員工穩定是符合把企業利益排在最前面的原則。

　　看到此，股東肯定不滿意：我們是企業的所有者，憑什么我們的利益放到最后?可是絕大部分股東往往忘記，股東在企業的真正角色是投資人，投資人自然要承擔最大風險，因為也享受最大的收益。這就是企業清盤時，投資者的利益放到所有相關者利益之后的原因;同理，企業賺錢了，股東有成為世界首富的可能。

　　4. 必須弱化周期性的財務考核對連續不斷的業務的影響

　　企業運作本來是一個連續不斷的過程，但自從人類發明了日歷和會計，對企業運作的考核就變成了一段段的——要看每月、每季和每年經營情況的好與壞。可是會計的常識是，考核間隔越短，財務數字所反映的企業狀況就越不準。

　　按日歷的財務考核制度，不僅加強了企業對短期的注意，還使企業不自覺地產生了為考核而做事的傾向。一個更習以為常的做法是，對部門和員工的考核和獎懲也以財政報告期為準。于是，本來應該自然流暢的企業營運，反而像開車時經常進行不必要的剎車和加油一樣斷續局促。

　　管理的常識是，考核什么，人們就關注什么。因此，面對企業必須要做的定期財務考核，優秀的管理者應時刻提醒自己：財務報告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數字，開車時偶爾瞄一眼是應該的，但是目光總盯著它就會出事。因此，要保證企業運作流暢，就必須沖破財務考核周期的人為限制，要根據企業運作(具體行業、項目和產品周期)的需要和員工作為人的需要，來安排和考核工作。

　　比如，對員工的獎勵就不應該等到月底或年末，因為行為心理學的常識是，獎懲應該及時;還有，千萬不要把年平均銷售額、年利潤率這樣的指標當真，因為客戶培育、產品開發、業務運作和市場狀況更多是自然的過程——有時快，有時慢，有時好，有時壞，財務的平均數字在大多數情況下沒有意義!

　　這就是優秀的企業更關心非財務指標的原因，因為它往往能更早和更準確地反映出企業的健康狀況。

　　5. 在績效評估中，量化指標最多起一半作用，非量化指標至少要同量化指標一樣重要

　　企業今天的工作(短期利益的戰術實施)可以量化的居多，比如，產量、合格率、市場占有率、銷售額、利潤，等等。企業為明天做準備的工作(長期利益的戰略實施)不可量化的居多，比如，新產品開發、市場開拓和人員培訓，等等。因此，再也沒有什么比貌似公平、過度關注量化考核指標的方法，更能使企業短視!

　　量化考核指標越多，權重越大，企業就越不顧長遠。當花大價錢請咨詢公司做出考核體系的管理者，正陶醉于各部門的工作從此可以量化衡量時，企業的注意力也就從明天轉到了今天。如果只以量化指標來決定銷售部門的獎金，就會準確無誤地向員工傳遞一個信息：不能盡快見效的努力不被欣賞，盡管在邊遠地區工作艱苦，銷售基礎工作也很扎實，但獎金是跟著今年銷售指標發的!

　　因此，真正關心明天的企業，最好的方法莫過于，管理者每次在決定使用一個量化考核指標時，都必須強制選用一個非量化指標，并且賦予它同量化指標同樣的權重，以強制平衡企業短期和長期利益。

　　比如，考核現有市場占有率的同時，就需要有對新市場和新產品開發工作的考核相伴。毫無疑問，定性指標比定量指標難以把握，正因為如此，許多思維懶惰的管理者就習慣以量化指標更公平為借口，把困難但對明天極為重要的工作考核(大多數是定性的)忽略了。這樣做的同時，也就把明天忽略了。任何好的戰略都不可能馬上反映在企業短期財務指標上，企業今天的優秀其實同現任管理者的關系不大——他們是躺在昨天正確戰略的慣性上。

　　因此，如果想成為優秀的少數，就必須做大多數視為艱難的事情——考核明天，考核非量化指標!這就需要管理者要更努力和用心地了解業務的真實情況——數字反映不出來的問題!

　　6. 人事政策原則必須以內部培養為主，外聘為輔

　　企業是個有機體，它的器官首先要匹配，這就是人才不是招聘來的，而是培訓出來的道理。

　　企業不可能快速成功的根本原因，在于企業的問題歸根到底是人的問題，而人的成長需要時間。那種認為企業是一部標準化的機器，壞了零件，從外邊買一個換上就行的做法，是企業注重短期利益的另一個典型表現。

　　其實，所有企業都面臨人才短缺，人才短缺的真正原因在于企業要生存和發展的沖動。越是好的企業，越需要人才，因為發展速度快;越是壞的企業，也越需要人才，因為企業只有在好的管理者手中才能起死回生!

　　企業到了必須從外面找人才能應付今天的發展，是因為企業昨天沒有為今天培養這樣的人。因此，要想長久和健康活下去的企業，就必須有自己的造血機能——能不斷創造企業發展所需要的人才的制度。這種人事制度必須包括下面兩個強制平衡原則：

　　(1)企業今天每從外面招一個人才，就必須有意識地在內部培養兩個以上的人才，用這種二比一的方式，保證企業的管理者以內部提拔為主。

　　(2)為明天培訓人才必須成為各級管理者績效評估的強制項目——每個關鍵職位至少有兩個以上合格的繼位者(如果沒有其他定性指標，這個指標的權重就應占總考核指標的50%)。

　　四、你的企業為什么不優秀?

　　遵循了上述六項平衡原則，是不是就能保證成為優秀的企業?答案還是不一定。因為做企業同做人的道理一樣：成為一個好人需要一生的努力。

　　人每天都要經受誘惑和壓力，有時我們為堅持了原則而欣慰，有時為失掉原則而內疚。高尚的人格不是一天培養的，也不是在每件事上都能體現。好人無非是做的好事多，但并不代表從來不做壞事。

　　因此，要成為優秀的企業，需要企業每代的管理者，在每天的誘惑和壓力中，盡量多做符合這六項平衡原則的決策。盡管這六項原則不能保證你的企業成為優秀企業，但理解了它們，至少能讓你知道自己的企業為什么不是優秀的。