隨著合伙人時代的到來，股權(quán)激勵成為了趨勢，被很多企業(yè)追捧，更是大量普通員工實(shí)現(xiàn)財富自由的基石。

　　股權(quán)激勵之初，員工與企業(yè)久像熱戀中的情人，而一旦實(shí)施落地，那就會像是結(jié)婚過日子一般，各種瑣事與矛盾不斷出現(xiàn)，處理不好就是兩敗俱傷分道揚(yáng)鑣的結(jié)果。

　　股權(quán)激勵，原本應(yīng)是連接企業(yè)、股東、員工三者利益的紐帶，為什么最后結(jié)果卻是“餡餅”變“陷阱”?

　　這其中就不得不談到企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵中常遇的4個誤區(qū)。

　　1股權(quán)激勵四大誤區(qū)

　　誤區(qū)1：錯把股權(quán)激勵當(dāng)神藥，以為藥到能病除

　　大部分企業(yè)老板對股權(quán)激勵尤為重視，希望通過股權(quán)就能激勵到自己的員工，提升企業(yè)的業(yè)績，留住核心人才，將企業(yè)做大做強(qiáng)。

　　如果是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，且發(fā)展快速穩(wěn)定，員工對企業(yè)也看好，那股權(quán)激勵確實(shí)是一劑良方;

　　但是，如果企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入衰退期了，經(jīng)營管理方面都出現(xiàn)了問題，那這時候再寄托于股權(quán)激勵，那將會適得其反。

　　在我們的咨詢過程中，也會遇到這樣的的一家貿(mào)易型企業(yè)，前幾年因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢不好，公司連年虧損。今年來到我們學(xué)習(xí)現(xiàn)場時，他們表示公司要對幾個核心高管做股權(quán)激勵。

　　其實(shí)這就是在危機(jī)關(guān)頭以為抓住一根救命稻草，“死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的心態(tài)，這時候業(yè)績虧損，公司沒有正常營收，哪來的分紅，又何來的激勵一說呢?

　　因此股權(quán)激勵并非一激就靈，是要看企業(yè)發(fā)展的階段來進(jìn)行調(diào)整。

　　誤區(qū)2：股權(quán)激勵當(dāng)獎金分配，用股權(quán)支付人工

　　有些初創(chuàng)企業(yè)，在發(fā)展前期壓力大，資源、資金都不到位，再加上人工成本高，在挖技術(shù)人員或者高管的時候，往往會用會直接給股權(quán)的方式。

　　股權(quán)是一種稀缺資源，股權(quán)激勵更是長期激勵機(jī)制，如果創(chuàng)業(yè)一開始就給出10%甚至20%的股權(quán)給高管或者技術(shù)，那樣會導(dǎo)致股權(quán)成本過高。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，對技術(shù)的依賴也會越來越低，而在最開始就拿到股份的技術(shù)人員或者高管，基本就是在坐享其成。

　　在進(jìn)行股權(quán)激勵的時候，一定要充分考慮到企業(yè)未來發(fā)展的股權(quán)價值，不可輕易將股權(quán)當(dāng)成獎金來做短期性的獎勵。

　　誤區(qū)3：把股權(quán)激勵當(dāng)業(yè)績提升工具

　　企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵的時候，會讓企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)和個人績效掛鉤，以股權(quán)為紐帶，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工、股權(quán)共同盈利。

　　但很多企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵后，對企業(yè)未來發(fā)展方面目標(biāo)和股權(quán)激勵對象個人績效考核標(biāo)準(zhǔn)并不清晰，或股權(quán)與激勵對象之前沒有就對賭目標(biāo)要求達(dá)成共識，最后導(dǎo)致激勵效果差。

　　最常見的就是，老板將考核目標(biāo)定的太高，實(shí)施了很久，員工都沒有達(dá)到股權(quán)激勵的條件，覺得老板是在畫大餅，忽悠員工。

　　在實(shí)行股權(quán)激勵之初，就先要對未來的發(fā)展目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)梳理明確，對未來可能發(fā)生的變量進(jìn)行預(yù)測，做好預(yù)案。

　　誤區(qū)4：把股權(quán)激勵簡單化，配套機(jī)制不完善

　　不少老板的管理風(fēng)格是追求簡單化，但是在方案與行動上的簡單，不等于思考和規(guī)劃設(shè)計上的簡單。

　　股權(quán)激勵方案設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，只有進(jìn)行系統(tǒng)的統(tǒng)籌規(guī)劃和設(shè)計，才能更好的保障方案的落地和實(shí)施。

　　在對待股權(quán)激勵這件事上，一個方案的設(shè)計至少影響企業(yè)三到五年時間，并且一些錯誤是不可逆的，這種事情不預(yù)先規(guī)劃而輕易行動會造成巨大的風(fēng)險。

　　企業(yè)習(xí)慣用人情化管理，對于制度化管理和契約文本不夠重視，礙于情面沒有將股權(quán)激勵方案的某些條款落實(shí)到文本或協(xié)議層面，只有口頭約定，這些都可能會埋下隱患。

　　2股權(quán)激勵四大要點(diǎn)

　　為了讓股權(quán)激勵真正有效落地，建議可以采用“小額、高頻、永續(xù)”的設(shè)計思路。

　　第一：實(shí)現(xiàn)規(guī)劃，著眼未來

　　在進(jìn)行激勵前需先做好規(guī)劃，如：近幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)、員工隊(duì)伍、股權(quán)激勵的比例、激勵計劃的期數(shù)、范圍、業(yè)績條件等。

　　第二：聚焦少數(shù)，逐步擴(kuò)大

　　在選定股權(quán)激勵對象時，可先從最關(guān)鍵的人數(shù)開始，再逐步擴(kuò)大范圍。在企業(yè)發(fā)展初期，股權(quán)的數(shù)量有限，為能夠?qū)⑸倭康墓蓹?quán)發(fā)揮最大的激勵效果，需要將好鋼都花在刀刃上。

　　第三：化整為零，分步實(shí)施

　　在規(guī)劃股權(quán)激勵的時候，可以擬進(jìn)行激勵的額度，分成多期計劃實(shí)施，比如原本計劃將10%的股權(quán)用于員工，可以第一期只做3%，剩下的7%在未來多期中實(shí)施，拉長實(shí)施的周期。

　　第四：加快頻率，靈活授予

　　數(shù)額相對控制，激勵對象范圍逐步擴(kuò)大，激勵的頻率可以逐步加大。每期股權(quán)激勵計劃之間，公司的經(jīng)營情況往往會變化較大，股份的價值也在快速變化。

　　只有保持高頻率，才能保證股權(quán)激勵計劃足夠的靈活性。反過來，高頻率的激勵方式要求每次的激勵額度要有所控制。

　　企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵之初，一定要謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎，多進(jìn)行系統(tǒng)思考，聽取專業(yè)人士的意見，少走彎路避開股權(quán)陷阱。

　　作為企業(yè)老板、管理者、投資者、創(chuàng)業(yè)者，在經(jīng)營企業(yè)或投資之前，對股權(quán)知識的學(xué)習(xí)是必不可少。