這本由稻盛和夫親自撰寫的《阿米巴經營》應該算是很多管理培訓者的案頭書，如今做了一個提煉和總結，供大家學習參考。

　　每一位員工都是主角，這一章節主要在于凸顯出什么才是企業經營的關鍵，從員工與合伙人的對比開始，引出企業經營之本，最后再回歸到主題，那就是經營者必須建立一套持續自我運轉的系統。 01

　　合伙人和員工的區別

　　• 員工：我就是拿錢辦事，拿多少干多少• 合伙人：這是我和大家的公司，不能因為我的不努力讓大家和我一起損失

　　背后的邏輯，你把他們當作員工，則他們永遠都不會替你考慮。把他們當作合伙人，則至少有可能會真的成為合伙人 企業不能忘本

　　• 人之初，性本善，生而為之人之本• 商之圖，本在利，奮而為商之所圖

　　不少企業者都抱著圖利的心態來經營，將人的善良本性遺忘在了腦后，這樣的企業必然不能長久。

　　但從商之人也不會僅僅以慈善為生，沒有收入和利益拿什么來行善。所以任何企業管理者都必須明白的一個道理就是，善和利要兼而有之，不可忘本。 02

　　建立一個自我運轉的系統

　　• 企業的運轉需要人來操持，但如何操持需要的卻不是人• 經營者可以有個人英雄主義，但打敗一個系統的永遠不是個人

　　想辦法建立一套好的制度，遠遠大于經營者的遠見卓識，所以不要總是借助個人的能力來駕馭企業，而是要能夠建立一套長盛不衰持續下去的經營系統。

　　君不見各種企業都從創始人離開后就敗落了，其根本原因就在于強大的個體永遠比不上一個能自我修正的系統。

　　經營不能沒有哲學，這一章僅僅提出了兩個關鍵的哲學，那就是信念是必須要貫徹才能堅持的，而貫徹信念的根本是培養和發展那些愿意堅持這個信念的人。 貫徹同一個信念并堅持下去

　　• 賺錢只是本能，或者目的，創業不能沒有真北• 沒有堅持，信念就是口號而不是信念• 信念的堅持在于朝朝暮暮的行為舉止，三思而行，其中的第一思就是“我是否堅持了自己的信念”

　　世界總是繁花似錦的，不斷有新鮮的機會和誘惑，如果貪戀追趕一時的風潮，必然會落得與猴子掰玉米一樣的結局。

　　所以任何時候都應該首先想到自己努力的方向。同時堅持信念也不是簡單的掛在墻上的標語，而是每一天每一秒時時刻刻的行動和反思。

　　每一個決定和每一個行動，都需要思考這樣做是否與當初的信念向左。 03

　　培養并發展愿意貫徹經營者信念的人

　　• 經營者的信念僅能帶動身邊人，影響圈永遠是有范圍的。• 傳播信念最靠譜的辦法是找到擁有和自己一樣信念的人• 發掘這種人，并支持他們發展，最終帶動更多人堅持相同的經營信念

　　一個人的影響力再大也僅僅是這一個人，它的范圍可能僅有接觸緊密的那個圈子。

　　而要想讓這種相同的影響力在企業內不斷的擴張，就必須要找到那些擁有和自己一樣信念的人，并培養他們成為有影響力的人。

　　只有這樣企業所信仰的經營理念才能夠固化在每一個員工或者合伙人的行為中。

　　阿米巴的組織構建，這一章主要用來說明如何構建一個合理的能夠適應阿米巴經營的組織結構。

　　分工合作，互補獨立

　　• 企業組織構架必須做到• 分工：職責明確• 合作：銜接清晰• 互補：沒有空白• 獨立：沒有重疊

　　很多組織發展壯大之后，最常見的問題就是大企業病。而大企業病的病根就在于職責不明，合作不暢，職能交叉互相制約。

　　而要做到這么明確的分工合作，制度以及流程的標準化是必不可少的基礎。

　　而要實現互補和獨立，則必須在標準化的流程和制度之上將客戶和市場的需求清晰準確的在企業內部傳遞和實現。

　　靈活高效，以客戶(市場)為核心

　　• 做事以客戶為核心• 企業內部組織圍繞完成需求而構建• 靈活但不意味著沒有規則

　　大多數組織高度標準化的情況下，往往變得僵化，其核心在于將操作細分之后，卻沒有將實現客戶需求的責任細分。

　　最終組織內部以追求局部最優而努力，失去了對客戶需求的堅持。

　　任何時候靈活的滿足客戶需求都是首要的，但也不意味著內部就沒有任何規則，大自然創造了多種多樣的生物來適應不同的環境，但內在的基本邏輯依舊是簡單的“4種脫氧核糖核酸的配對”。 企業的三個利潤中心

　　• 銷售 以銷量增長創造利潤• 研發 以創造獨有優勢獲得利潤• 生產 以產品的質量、交付、成本、服務贏得競爭力

　　任何企業都需要滿足客戶的需求，而銷售、研發、生產三大利潤中心就成為了最核心的業務流。 06沒有沒用的支持部門

　　• 支持部門的存在意義是為創造價值的工作提供便利和支持• 支持不是口頭的，行動才是• 管理可不是支持

　　三大利潤中心創造了企業從客戶那里獲得的價值，那么那些與這個價值鏈不直接相關的部門看似就成了無可救藥的雞肋。

　　但事實上沒有了這些支持，創造利潤的過程將不再那么流暢自如。

　　同時也有很多支持部門將自身定位成了管理部門，于是各種管理政策和制度都是為了限制業務部門，卻從來不考慮如何為他們創造便利的條件。

　　這也正是現代大部分企業所面臨的最大挑戰。到底是人力資源管理還是人力資源支持部門呢?這值得每一個管理者反思。

　　現場是核算管理的主角，這一章的目的是告訴管理者不要只是單純的看報表上的數據，現場的問題才是阻礙我們創造價值的關鍵。

　　同時如果沒有現場的感受就無從體會到報表以外所需要關注的時間因素。 07

　　獨立核算的思路——單位時間核算表

　　• 任何部門的工作都可以用單位時間的產出來衡量• 單獨考慮一個部門的產出而不衡量時間都是一場災難效率一詞的關鍵不是你的產出能力有多大，而是在單位時間內創造的價值多少。 數字背后的現場問題

　　• 坐在辦公室里看報表是無法理解現場產生的問題的• 報廢品在報表上可能僅僅是一個0.05%，但是在現場卻是一件又一件產品。它們耗費了我們的原材料和人力成本，最終沒有創造任何價值的停留在報廢區域。• 報表也不會告訴管理者我們所損失的時間都被浪費在了哪里

　　很多管理者不愿意去現場親自觀察和解決問題，認為那是現場人員的事。但很多問題往往不是人們向你匯報的那樣簡單。

　　如果沒有去現場仔細的觀察，就無從對這些解決問題的人給出幫助和支持。

　　很多改善決策都因為管理者不了解現場而匆忙的就決定了，可等到改善措施實施以后卻毫無效果。

　　最終只會將錯誤抱怨到現場的改善人員身上，卻很少反思到底為什么當初草率的就做出了決策。 08

　　明晰和洞察

　　• 我們都希望不要出問題，但這是不可能的，重要的是讓問題無法遁形• 明晰：意味著問題容易被發現，其前提是大量的標準被可視化• 洞察：問題的解決方案從來不是簡單判斷就能找到，需要深入的探究才能洞察

　　很多時候解決問題的關鍵僅僅是能夠意識到問題是什么，但偏偏不愿意花費時間仔細的觀察流程的運轉。

　　最后只有當問題主動暴露的時候，才會想要解決，殊不知在過去很久的時間內，問題早就已經凸顯在業務流程中了。 效率與效果

　　• 任何經營者必須關注的兩個點• 效率：單位時間內的產出• 效果：產出的結果帶來的價值• 這是組織能夠不斷創造價值的關鍵

　　這與豐田生產方式所強調的兩大支柱不謀而合：Just in time關注的就是效率，在合理的時間做合理的事情以創造最大的效率;

　　而Jidoka 則關注的是產出的結果一定是好的，絕對不把有問題的過程轉化為結果。

　　打造激情四射的團隊，這是全書的最后一章，主要就在于強調如何培養和打造一個堅持信仰的團隊。 09

　　經營者需要實踐并堅持自己的理論

　　• 理論和思想必須要付諸實踐• 實踐就意味著可能出現波折，但并不意味著可以放棄• 之間中打磨自己的理論，并堅持下去，最終總能夠擁有一套屬于自己的體系

　　永遠沒有天生的管理者，任何管理者的理論經驗都是通過實踐得來，所以只要有了好的想法就要去實踐，有而不思則失,思而不行則廢。

　　任何想法都需要的經歷過打磨，從來不會有什么完美的決策方法和手段，一切理論都必須在實踐中砥礪奮進，才能最終成為銳不可當的經營利器。 擁有堅定的同一個目標

　　• 組織可以有不同的職業經理人，但是必須要有同一個目標• 這依靠的是經營者自身對于這個目標的堅持。

　　長治方久安，經營企業的關鍵是對于目標的不懈追求。所以任何時候都應該從長遠的方向來考慮是否堅持了原本的目標。

　　同時必須將企業經營的終極目標轉化為組織成員人人都奉行的基本行動指南，確保整個組織都堅定的朝著同一個目標而努力。（轉自網絡）