阿米巴經(jīng)營模式落地的6點(diǎn)注意事項(xiàng)

　　一、會計(jì)核算體系只是阿米巴經(jīng)營的一部分

　　很多人會誤認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營就是一套完整的會計(jì)核算體系，只要為企業(yè)導(dǎo)入會計(jì)核算體系，阿米巴經(jīng)營就能夠落地，能為企業(yè)帶來利潤增長。而這樣的認(rèn)知?jiǎng)偤檬前⒚装徒?jīng)營不能落地的最大因素。

　　會計(jì)核算體系只是阿米巴經(jīng)營中的一部分，是每個(gè)小團(tuán)體之間的獨(dú)立核算體系，能夠清楚計(jì)算出每個(gè)阿米巴小組所產(chǎn)生的利潤，其作用也是不可或缺的一部分。而會計(jì)核算體系與阿米巴經(jīng)營哲學(xué)是相輔相成的，只有兩者結(jié)合好了，阿米巴經(jīng)營才能落地。

　　二、阿米巴經(jīng)營的分配問題

　　很多企業(yè)出現(xiàn)一個(gè)特點(diǎn)，阿米巴經(jīng)營過程中要給員工進(jìn)行分配。阿米巴經(jīng)營如果要跟物質(zhì)直接密切掛鉤的話，那就有很大的問題。其實(shí)在日本的阿米巴經(jīng)營中，和物質(zhì)是不掛鉤的。但中國文化有自己的特點(diǎn)，在文化沖突過程中，如何去實(shí)現(xiàn)阿米巴的分配呢?建議是全面薪酬管理和激勵(lì)機(jī)制。

　　全面薪酬及激勵(lì)管理過程中，一個(gè)員工在一個(gè)企業(yè)當(dāng)中，回報(bào)總體來講是即個(gè)方面：

　　第一方面是工資和超額利潤激勵(lì);

　　第二方面是各種各樣的福利，包括法定福利和企業(yè)福利;

　　第三方面是學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，這很重要;

　　第四方面是企業(yè)文化。

　　如果學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會或者企業(yè)文化比較弱，那么這個(gè)企業(yè)員工必然會追求物質(zhì)報(bào)酬，企業(yè)就會壓力很大。

　　比如，在京瓷，每年都有一個(gè)“稻盛和夫獎(jiǎng)”，對特別優(yōu)秀的科研人員，稻盛先生親自頒發(fā)這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)讓員工感到無上的認(rèn)可。所以在企業(yè)管理過程中，要考慮物質(zhì)手段，更要考慮一些非物質(zhì)手段，這樣會讓員工增加更多的幸福感。

　　三、循環(huán)改善，不斷精進(jìn)

　　阿米巴經(jīng)營不僅僅是一種經(jīng)營會計(jì)的核算，數(shù)字、報(bào)表到業(yè)績，更重要的是準(zhǔn)確及時(shí)，而且不斷地去改進(jìn)。

　　阿米巴的經(jīng)營過程中，每天都在改進(jìn)，每天都在提升，哪怕每天提升1%。所以，阿米巴經(jīng)營過程中不要僅僅是一個(gè)會計(jì)核算體系，更關(guān)注通過會計(jì)核算體系，提出了哪些改進(jìn)措施，日清日結(jié)，日結(jié)日高。日高的意思就是改善，每天不斷精進(jìn)。

　　四、培養(yǎng)企業(yè)自燃型的經(jīng)營人才

　　在阿米巴經(jīng)營運(yùn)行過程中，也是不斷為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的過程。

　　老板要適當(dāng)放權(quán)賦能，成立阿米巴小組，激發(fā)員工的潛能，驅(qū)動員工的自主經(jīng)營的意識，員工把工作當(dāng)成自己的事業(yè)，自然就有動力，并為之事業(yè)付出不亞于任何人的努力。

　　五、阿米巴不是個(gè)人英雄主義，而是協(xié)作關(guān)系

　　阿米巴講究群策群力。

　　每天早上開晨會的過程中，要求大家都要共同去研究如何改進(jìn)，如何改善，如何提升，所以內(nèi)部是一種協(xié)作關(guān)系。外部呢，也是協(xié)作關(guān)系，因?yàn)樗娴年P(guān)系并不是捆綁，所以外部要了解客戶的需求，然后轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的市場。

　　六、激發(fā)全員的自主經(jīng)營

　　阿米巴經(jīng)營過程中一定要解決員工的積極性和創(chuàng)造性問題，要激發(fā)員工的自主經(jīng)營、自主管理的模式，而不是被動管理。

　　這種自主管理是什么，并不等于說每個(gè)人想怎么做就怎么做，它整個(gè)經(jīng)營的目標(biāo)、經(jīng)營的方向、經(jīng)營的體系是明確的，就像物理學(xué)中的布朗運(yùn)動。布朗運(yùn)動就是按照一個(gè)方向去運(yùn)動，不是說一種簡單的很亂的運(yùn)動，它的靈魂、吸引力是關(guān)鍵。也就是說一定要明確對阿米巴組織的目標(biāo)和要求，然后激發(fā)潛能。

　　很多老板分不清楚阿米巴經(jīng)營和承包制的區(qū)別，簡單地認(rèn)為阿米巴就是承包經(jīng)營，從認(rèn)識的根源上就出現(xiàn)失誤。或者在推行的過程中，簡單地用各部門獨(dú)立核算的利潤直接考核和分成，導(dǎo)致把阿米巴經(jīng)營演變?yōu)槌邪?jīng)營，這兩種情形，都不可避免地導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營推行失敗。

　　可以說，把阿米巴經(jīng)營等同于承包經(jīng)營，是中國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營最大的誤區(qū)。

　　首先，從責(zé)任的角度。

　　承包經(jīng)營簡單地追求利潤最大化，而阿米巴經(jīng)營是以培養(yǎng)人才為核心目的的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

　　稻盛先生為什么創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營模式，原因在于企業(yè)擴(kuò)張過程中，他感覺到身心疲憊，所以必須培養(yǎng)人才，他深深認(rèn)識到，企業(yè)發(fā)展的根本取決于人才。所以，京瓷的阿米巴經(jīng)營模式，一直圍繞著培養(yǎng)人才為核心目的追求最大化利潤，而不是其他。

　　第二，從權(quán)力的角度。

　　承包經(jīng)營往往握有較大權(quán)力，當(dāng)然，這種權(quán)力是他們與企業(yè)所有權(quán)的代理人博弈出來的，但較大的權(quán)力往往導(dǎo)致權(quán)力濫用，在企業(yè)里形成很壞的文化氛圍。

　　而阿米巴經(jīng)營強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)授權(quán)，根據(jù)阿米巴的不同級別，分別采取機(jī)能量化分權(quán)、事業(yè)量化分權(quán)、聯(lián)邦量化分權(quán)等模式，確保授權(quán)根據(jù)責(zé)任大小有效區(qū)分，并且根據(jù)經(jīng)營會計(jì)報(bào)表的量化數(shù)據(jù)來分權(quán)，真正讓權(quán)力和責(zé)任牢牢捆綁;同時(shí)，阿米巴經(jīng)營還通過事前計(jì)劃、事中監(jiān)督、事后評價(jià)的一整套流程系統(tǒng)控制風(fēng)險(xiǎn)，并對經(jīng)營者的品行和能力進(jìn)行監(jiān)控和評價(jià)。

　　第三，從利益的角度。

　　承包經(jīng)營為了刺激承包人的積極性，往往對承包人利益最大化予以承諾，期望通過承包人經(jīng)營積極性的調(diào)動來調(diào)動員工的積極性，而實(shí)踐表明，承包人在短期利益的驅(qū)使下，往往對員工的利益置若罔聞。

　　阿米巴經(jīng)營的理念是全體員工的物質(zhì)和精神幸福，在利益分配方面，一定是全體員工的共享機(jī)制。

　　第四，從長短期利益平衡的角度。

　　承包經(jīng)營往往關(guān)注短期利益，急功近利，因?yàn)槎讨烈荒辍⒅炼嗳甑某邪谙迿C(jī)制給到承包人追求短期利益的動力。

　　阿米巴經(jīng)營則關(guān)注短期利益，更加關(guān)注長期利益，推動阿米巴經(jīng)營的企業(yè)中樞部門是經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理部所代表的利益是企業(yè)，所站的高度和老板一致，它在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下制定企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃，并指導(dǎo)各部門按照企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃分解各部門計(jì)劃，據(jù)此開展經(jīng)營，當(dāng)發(fā)生短期利益影響和破壞長期利益的現(xiàn)象時(shí)，則堅(jiān)決叫停。

　　第五，從大局觀的角度。

　　部門承包者關(guān)注部門利益而不關(guān)注企業(yè)利益，在局部利益最大化的氛圍下，企業(yè)難免出現(xiàn)“諸侯”，關(guān)鍵時(shí)刻和企業(yè)叫板。

　　阿米巴經(jīng)營就時(shí)刻關(guān)注企業(yè)全局利益，在經(jīng)營管理部企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的指引下展開部門經(jīng)營，在局部利益和全局利益發(fā)生沖突與矛盾的時(shí)候，局部利益必須讓路。

　　最后，從資源利用的角度。

　　承包者由于優(yōu)先保證局部利益和短期利益的實(shí)現(xiàn)，往往不顧一切地透支資源使用，而且各部門之間無法達(dá)成協(xié)同，造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。

　　阿米巴經(jīng)營關(guān)注全局利益和長期利益，最大化地協(xié)同各單元的行動，為企業(yè)整體的利潤最大化而努力，最大化地合理利用資源。

　　.

　　但是，知道以上六點(diǎn)區(qū)別還不夠，因?yàn)楹芏嗬习鍙囊庾R上明白阿米巴經(jīng)營不是承包經(jīng)營，但為什么還是在實(shí)際推行阿米巴經(jīng)營的過程中演變?yōu)槌邪?jīng)營呢?

　　原因在于錯(cuò)誤的考核和激勵(lì)方式，因?yàn)榘⒚装徒?jīng)營的基礎(chǔ)是獨(dú)立核算，也就是計(jì)算出各部門的經(jīng)營利潤，于是很多企業(yè)所采取的考核激勵(lì)方式就是：直接把各部門的利潤與各部門獎(jiǎng)金分配直線掛鉤，殊不知這就造成各部門局部利益凌駕于企業(yè)整體利益之上，各部門之間為了內(nèi)部交易定價(jià)、總部費(fèi)用分?jǐn)偀o休止地爭吵，出現(xiàn)問題推責(zé)任，企業(yè)的經(jīng)營和管理問題沒有得到解決，內(nèi)部矛盾反而在擴(kuò)大。

　　所以，阿米巴經(jīng)營的績效考核方式非常重要，應(yīng)該牢牢把握整體利益大于局部利益的原則，獎(jiǎng)金分配從企業(yè)整體經(jīng)營利潤中切分一定比例，再按照進(jìn)步性、公平性、貢獻(xiàn)度的三個(gè)原則，逐層把獎(jiǎng)金切分到大巴、中巴、小巴，直到個(gè)人。這樣，才能從機(jī)制上保證整體利益大于局部利益，“分”不是為了分，分是為了“合”。