01、將公司劃分成獨立核算的小組織

　　在阿米巴經營中，要將公司組織劃分成多個能夠獨立核算的單位，這個單位必須有明確的收入，而且能明確計算出為了獲取收入所需要的費用。

　　比如說，在制造業企業里，一般會先把制造部門和銷售部門分開。之后如果制造部門擴大，就要劃分成制造A、制造B、制造C;銷售部門擴大的話就要劃分為分店A、分店B、分店C，等等。要將組織進行分割，并為各個組織指定經營負責人。

　　下面舉例進行說明。

　　假設有一家連鎖經營三間拉面店的公司。要經營拉面店就需要有面，可以從外部制面廠買面后，將面送到每個門店，如果量大的話也可以自己制面。如果自己制面的成本低于外部購買的價格，就可以在公司內部設置制面部門。湯料也是一樣。如果面和湯料都是內部制作后提供給各個門店的話，那么各門店的店長就是以配給的面和湯料為原料來經營門店的。

　　這個時候，制面部門和制湯部門都采用獨立核算制。制面部門采購小麥粉制作面條供給店鋪，價格比外面的制面廠低，還要做出利潤。制湯部門也是如此，以盡可能低的成本制作出美味的湯料，將其提供給各個門店，并進行獨立核算。

　　這樣，在這家經營拉面連鎖店的公司中，制面部門和制湯部門各自算出自己的銷售額、費用和利潤;營業部門的A店、B店、C店也各自算出自己門店的銷售額、費用和利潤。將這些數據合計，就能算出這家企業的整體業績。

　　那些沒有制造部門的公司也是如此。

　　例如，在農村經常可以看到這樣的食品店，既賣蔬菜，也賣罐頭、干貨等食品，還賣魚和肉。在這種情況下，要盡可能地對這些商品進行細分。

　　將銷售蔬菜所得的收入、銷售干貨所得的收入、銷售魚類所得的收入分別放在不同的錢箱里。晚上結算的時候，只要將每個類目的銷售額減去進貨金額，就能明確知道哪個部門賺了多少錢。

　　只要將蔬菜部門的銷售額、干貨部門的銷售額和魚類部門的銷售額分別記賬，就能看到分部門核算的結果。

　　如果同時銷售很多種商品，卻只看總體的銷售額和進貨額，那就是所謂的“籠統賬”。在阿米巴經營中，為了實施分部門核算管理，以便清楚地看到哪塊賺錢了，哪塊沒賺到錢，就要將組織劃分成有明確收入和費用支出的單位。

　　02、消除部門間的利害對立

　　在劃分組織時有一點必須考慮到，就是必然會發生部門間的利害對立。

　　制造部門想盡可能高價賣出，銷售部門想盡可能低價買入，兩者的利益是對立的。本來大家都在“公司”這艘大船上，必須齊心協力，但如果在賣斷或買斷的商業習慣下采用獨立核算制度，兩者的利益會產生碰撞，公司內部就有可能產生矛盾，充滿不和諧的聲音。所以，在“訂單生產方式”中，我參考了日本大型公司的“傭金制”。

　　我調查了大型公司從生產廠家采購產品來進行銷售時要獲取的傭金。雖然無法調查得很詳細，但我知道，如果是大量采購的話，公司一般會收取3%～4%的手續費。創業時的京瓷采用的是訂單生產方式，我們先從大型電器公司拿到訂單，然后生產并交貨，幾乎沒有庫存的風險。所以我當時就做了決定：我們公司的銷售部門的傭金確定為10%，制造部門要將銷售額的10%支付給銷售部門。

　　假設從電器公司得到了訂單，訂單上就會有產品單價，將其中的10%作為傭金，由制造部門支付給銷售部門。

　　一方面，制造部門必須先從訂單價格中減去10%的金額，并確保在剩余的金額中再減去材料費和其他費用后還能產生利潤。另一方面，銷售部門必須在10%的傭金中減去所有的銷售費用后，仍然有利潤。創業初期幾乎都是訂單生產，我決定用這種方法做出利潤。

　　但是，此后，當估量生產的形態出現后，就不再這么簡單了。訂單生產方式由于沒有庫存風險，所以10%的銷售傭金就足以支撐銷售部門的經營了。但在生產通用零部件或者一般消費品的時候，需要備好庫存來進行銷售。這時候就有庫存積壓的風險。為了消化庫存，有時候就需要大張旗鼓地進行廣告宣傳，這樣就要承擔廣告費用。另外，如果分銷商倒閉，應收貨款就會有無法回收的風險。因此，根據行業和所售商品的不同，就需要增加銷售部門的傭金。

　　現在，京瓷生產的復印機和打印機等產品，采用的都是估量生產，京瓷內部稱之為“庫存銷售方式”。如果采用庫存銷售方式，制造部門將產品交給銷售部門時，需要設定一個內部銷售價格(制造部門的出貨價)。這個內部銷售額就是制造部門的收入，而最終賣給客戶的銷售價格減去制造部門的出貨價之后的差額就是銷售部門的收益。

　　但即便設定了內部銷售價格，當商品的市場價格下降時，負責銷售的董事和負責制造的董事都會主張“自己的收益比率不能下降”，公司內部仍然會產生矛盾。

　　要消除這樣的矛盾和爭執，哲學是必不可少的。

　　所謂哲學，就是我用“作為人，何謂正確”這句話自問自答，在將正確的事情用正確的方式貫徹到底的過程中總結出來的實踐哲學。每個人都從父母和老師那里學到過，“不能說謊”“做人要正直”“不能騙人”“不能貪心”等道理，也就是正義、公平、誠實、謙虛、努力、勇氣、博愛等詞語表達的、普遍正確的思維方式，是那些任何人看來都是正確的價值觀和判斷基準。

　　這樣，董事們之間就不再互相頂牛，不再說“給我更多的傭金”“不行，沒法再多了”之類的話，而是充分聽取對方的情況和意見，說明自己的情況和想法，找到對于公司來說最合適的、彼此都能理解和接受的一致點。在這過程中，哲學起著不可或缺的作用。

　　所以，干部們自不必說，所有全體員工也必須能夠理解、體會并共有哲學。其中，首先就要求經營者與員工共有相同的哲學，否則無法消除公司內部的利害對立，也無法培養具有經營者意識的人才。

　　03、全員參與公司經營

　　創辦公司之后沒多久，我就想出了阿米巴經營這個概念，將組織劃分成小單位，為每個單位都配備年輕的領導人，并對他們說：“請你負責這個部門的經營。”

　　剛開始，由于還不知道他是否具備經營者的能力，所以會考慮：“如果只是這么小的一個班子，那么這個人也能夠經營吧。”于是將與此人的格局大致相同的部門交給他去經營。

　　但是，即便是劃分了組織，告訴了這些人“你要對自己部門的經營負責”，這些人還是對經營一竅不通。即使在工作中不斷教他們如何經營，如果他們連利潤表都理解不了，那么就連小組織也無法經營。

　　為了讓這些不具備會計知識，從工作現場鍛煉成長起來的員工們成為經營者，讓他們承擔起一個部門的經營責任，我為他們制作了普通人都能看得懂的利潤表，即“單位時間核算表”。

　　只要看這張表，各個阿米巴的負責人就能依照它來開展經營。重要的是，不僅承擔經營責任的阿米巴長要看單位時間核算表，而且讓經營如玻璃般透明，將經營信息毫無保留地告訴大家之后，阿米巴的每位員工，甚至連臨時工都會理解現在的收支情況。

　　比如說，各個阿米巴在月初制定的月度計劃(預定)中全員都要考慮：本部門這個月要完成多少銷售額?要將所需的材料費，電費和雜費控制在什么范圍之內?

　　如果阿米巴長說：“我們部門下個月想完成這樣的銷售目標，根據過去的經驗，會相應產生這么多費用。但是，這次我們想盡可能地減少這一個科目的費用。”這時，臨時工可能會提出建議：“我覺得水龍頭的水流太大了，裝上節水器吧。”如果建議被采納，水電費的預定就會減少。月度預定就是這樣制定的。

　　月度預定付諸實行，月底經營結果出來時，阿米巴長不是一個人，而是和所有的部下一起來討論這個結果。然后說“這個月的結果已經分析過了，我們來想想下個月如何改善吧”，于是征求部下的意見。大家出謀劃策，制定下個月的措施，這就是阿米巴經營的工作方法。

　　我經常對京瓷的干部們說，單位時間核算表對于阿米巴長來說，就如同飛機駕駛艙里排列著的儀表盤，就像飛行員在駕駛艙里一邊看著儀表盤一邊操縱飛機一樣，阿米巴的領導人就是看著這個核算表來經營阿米巴的。

　　經營企業和駕駛飛機一樣。飛行員需要通過讀取儀表盤的數據來確認當前的飛行高度、引擎的輸出馬力、飛行速度、燃料剩余量等飛行數據，在理解這些數據的基礎上操縱飛機。如果不這么做，飛機就無法安全抵達目的地。經營者也是一樣，必須仔細看懂核算表里的數字，才能安全地經營企業。

　　利用核算表，讓包括臨時工在內的全體員工都知道阿米巴的經營狀態，這樣，每一個人都是主角，都參與企業經營，這就是阿米巴經營的要諦。

　　追求全體員工物質與精神兩方面的幸福，為人類社會的進步與發展做出貢獻，京瓷公司以此作為經營目的。（轉自網絡）